Как то Генри Форд сказал: «бедность происходит от перетаскивания мертвых грузов».

Мертвые грузы – это не только ненужные, бесполезные вещи, транспортировка и хранение которых обходится значительно дороже их самих, но и стереотипы любой природы: и мысли, и взгляды, и технологии, время которых прошло, и человеческие связи, себя, к сожалению и не по нашей вине, исчерпавшие.

Нужно стремиться, всячески избавляться от мертвых грузов. Одним из инструментов, помогающих в этом, является Система 5S.

Система 5S представляет собой метод упорядочения рабочего места, который значительно повышает эффективность и управляемость любого процесса, функционирования цеха, отдела, службы, склада, повышает безопасность работы, улучшает производственную культуру, укрепляет трудовую дисциплину, и сохраняет время.

Система 5S обычно используется как первый этап построения бережливого производства и внедрения инструментов Производственной Системы (стандартизации рабочих мест, визуального контроля, автономного обслуживания оборудования, переналадки и т.п.). Она помогает быстро избавиться от хлама, накопившегося на производстве, в отделах, складах, лабораториях, и исключить его появление в дальнейшем.

Название происходит от японских терминов, начинающих на «S», и в переводе обозначает последовательные шаги внедрения системы на рабочем месте:

Шаг 1. Сортировка, четкое разделение на нужное и ненужное, избавление от ненужного. Критерий – частота применения предмета на рабочем месте.

Шаг 2. Соблюдение порядка: определите для каждого предмета своё легкодоступное место, чтобы любой человек смог найти нужное.

Шаг 3. Содержание рабочего места в чистоте. Своевременная и постоянная уборка.

Шаг 4. Стандартизация процедуры поддержания чистоты и порядка.

Шаг 5. Совершенствование порядка, воспитание привычки всегда точно выполнять установленные правила, стимулирование тех, кто выполняет установленные требования.

Но сама по себе чистота и порядок не дают какой-либо результативности, так в чем же собственно говоря заключается эффект применения системы 5S? Если мы глубоко задумываемся над этим вопросом то поймем, что эффект долго себя не заставит ждать и проявится в:

• снижение товарно-материальных запасов,
• эффективном использование пространства,
• исключение потерь вещей,
• исключение утечек масла и воздуха,
• исключение потерь времени, которые связаны с поиском нужного,
• исключение небезопасного состояния,
• поддержание и повышение эксплуатационных качеств оборудования,
• улучшение атмосферы на рабочем месте,
• исключение причин возникновения пожаров,
• сокращение невнимательности,
• улучшение человеческих взаимоотношений и т.д.

Принцип 5S заключается в «соблюдение правил, установленных всеми сотрудниками». Однако во многих случаях границы таких правил достаточно четко не определены. Для соблюдения установленных правил необходимо четко установить их границы, а также создать механизмы и инструменты их исполнения.

Данная система позволяет, практически без капитальных затрат, не только наводить порядок на производстве – повышать производительность, сокращать потери, снижать уровень брака и травматизма, но и создавать необходимые стартовые условия для реализации сложных и дорогостоящих производственных и организационных инноваций, обеспечивать их высокую эффективность — в первую очередь за счет радикального изменения сознания работников, их отношения к своему делу, при этом данная система не требует каких-либо серьезных затрат.

На многих заводах, где не продвигается кайзен, часто можно услышать следующие мнения: «Не происходит ли, что идеи кайдзен не распространены в масштабах всей компании?», «Возможно, пути осуществления кайдзен непонятны?», «Может быть, проблемы заключаются в членах проектной команды?».

На таких производствах зачастую либо не понимают способы осуществления кайдзен, либо не понимают не задачи осуществления кайдзен, а саму суть проблем, говоря «А в чем, собственно, они заключаются?». Если на рабочих участках потери и проблемы восприняты как «потери» и «проблемы», то это очень хорошо. Остается только осуществлять кайдзен, используя весь индивидуальный опыт и знания. На любом заводе (фирме) существует масса потерь и проблем.

В компаниях серьезно вставших на путь Бережливого производства» создается система, позволяющая любому человеку с первого взгляда выявить скрывающиеся потери и проблемы. Проблемы не прячутся, а «высвечиваются», потому что только такую проблему можно решить. Великолепно, если проблемы могут быть решены сразу после их появления. Моментальное решение проблемы дает возможность сразу приступить к работе над проблемами следующего порядка при их возникновении.

В других же компаниях (назовем их отстающими) не воспринимают проблему как «проблему» и пытаются не замечать ее, избегать, не обозначая. В какой-то момент проблема пускает корни, становясь характерной частью данного производства или фирмы. Пустив корни, она синхронизируется с плохими качествами производства и порождает новые проблемы, которые превращаются в «снежный ком».

На основе принципов 5S как «основы движения кайдзен» и «основы контроля рабочего места» необходимо внедрить систему «визуального контроля», дающую возможность любому человеку выявить потери и проблемы на различных участках – на складах, в оборудовании, в ходе производственных процессов или в административной деятельности.

Можно задаться вопросом: «Почему же необходимы принципы 5S в качестве первого шага движения кайдзен?». Ответ довольно прост: «Потому что это простой, всегда доступный и наиболее понятный инструмент, который позволяет снизить наличные товарно-материальные ценности, эффективно использовать пространство, исключить потерю вещей, исключить потери времени, связанные с поиском нужного, исключить небезопасное состояние, улучшить атмосферу на рабочем месте, исключить причины возникновения пожаров, сократить невнимательность, улучшить человеческие взаимоотношения, повысить амбиции».

В следующей статье мы расскажем, какие шаги включает cистема 5S.

В конце позапрошлого века основоположник научной организации труда и менеджмента Фредерик Тейлор отметил, что на одних и тех же работах, рабочие могут увеличить свою выработку в четыре раза, но для этого их нужно отучить от прежних приемов работы и научить новым. Обучение дело непростое, но еще сложнее разрушить старый образец мышления. Часто, чтобы сделать это, нужно произвести отход назад, который многих пугает. Но чтобы перепрыгнуть канаву, надо отойти назад, чтобы было место для разбега. Что сделать лучше, если мы неправильно сложили парашют: — начать его перекладывать и тем задержать свой гордый полет, — или взять как есть, да и прыгнуть: может, и ничего?..

Мы можем произвести революционное преобразование, а затем сесть и наслаждаться своими достижениями, зарываясь, таким образом, все глубже в застой, который, несомненно, приведет к упадку, а что затем – снова искать предмет для очередной революции? Но сегодняшняя ситуация требует другого, она требует постоянных улучшений.

Постоянство, непрерывность улучшений – залог успешного развития предприятия. Это и есть культура усовершенствований- «Кайзен».

В условиях жесткой конкуренции и быстроменяющейся конъюнктуры рынка для сохранения и роста конкурентоспособности компании производственный процесс должен постоянно совершенствоваться. Основная идея непрерывных улучшений (метод Кайзен – небольшие непрерывные усовершенствования, Кайрио – крупные улучшения) состоит в том, что никогда нельзя останавливаться на достигнутых результатах, процесс изменений должен быть постоянной каждодневной работой. Всегда нужно стремиться сегодня быть немного лучше, чем вчера – в этом сама суть эффективности производственной системы. Не нужно стремиться только к крупным улучшениям, гораздо важней их непрерывность, т.к. только ежедневными усовершенствованиями можно, в конечном счете, достигнуть высокой эффективности производства. Важная особенность Кайзена – все усовершенствования должны внедряться с минимальными инвестициями или без них.

Неприемлемая схема:

Нужно работать по схеме:

Исследование и решение проблем, оценка эффективности решений должны происходить непосредственно на рабочих местах. Подобно доктору, ставящему диагноз на больном, любой руководитель или специалист должен принимать решения только на производственной площадке. Совещания в кабинетах неэффективны, т.к. слабо направлены на улучшения производственного процесса, и необъективны в поиске причин возникновения проблем, поэтому все совещания необходимо проводить непосредственно на рабочем месте, где выполняется работа. Не должно быть никакой оторванности служб (технологов, конструкторов и т.д.) от производственной площадки – только так можно реально решать проблемы и развивать производственный процесс.

Непрерывно совершенствующиеся компании достигают более высокой степени операционного совершенствования по сравнению с конкурентами по всем важным операционным параметрам (качество, стоимость, сервис, удовлетворение заказчика) и поддерживают такую степень в течение длительных периодов времени (не менее 7 – 10 лет).

Они основываются на этом для генерирования более высокого уровня обслуживания для своих заказчиков и, следовательно, более высокого темпа роста достижения лучших операционных результатов и получения более высокой прибыли по сравнению со своими конкурентами.

Почему нам нужно непрерывное совершенствование (Кайзен) и как выглядит успех?
Почему многим компаниям не удается достичь Кайзен, или они продвигаются слишком медленно?
Что общего между компаниями, которые непрерывно совершенствуются?
Как попасть туда?

Все эти вопросы возникают перед компаниями, встающими на путь преобразований.
Разные внутренние и внешние силы обязывают компании совершенствоваться, однако, разные компании двигаются в различных направлениях.

Многие компании считают, что «один рывок» к непрерывному совершенствованию достаточен или ошибочно считают,что их программа изменений приведет к непрерывному совершенствованию.
Успех возможен: некоторые большие негибкие компании сумели сделать это, и их награда выглядит весьма внушительно в нескольких направлениях.

Некоторым компаниям не хватает баланса между сосредоточением усилий на результаты и способностью осуществить действия по совершенствованию.

Некоторые слишком сосредотачиваются на одном направлении операций за счет других направлений.
Некоторые неправильно понимают основы.

Наконец совершают ошибки при выстраивании в очередь своих усилий и при этом теряют темп.
В то время как каждая компания имеет свои характеристики, успешные компаний, которые непрерывно совершенствуются, обладают тремя общими элементами:

• Ясное операционное стратегическое видение Кайзен того, как и где непрерывное совершенствование делает наибольший вклад в результаты.
• Прочный цикл развертывания политики Кайзен, и, наконец, перемена руководителей на основании инфраструктуры непрерывного совершенствования и интенсивного использования Кайзен и рациональной технологии.
• Каждый элемент в отдельности недостаточен для обеспечения успешного непрерывного совершенствования.

Компании должны сочетать элементы в понятной системе и поддерживать развитие в течение времени.
Мы не можем рассчитывать на решение наших наиболее трудных проблем, с тем же образом мышления, с каким они были созданы. А поэтому нужно меняться и начинать нужно с себя.

Одной из основ бережливого производства является стремление к предотвращению возникновения проблем, а не к устранению их последствий.

Данный метод позволяет вести последовательный поиск корневой причины проблемы. Вопросы «почему» необходимо задавать для сужения, или наоборот, расширения формулировки проблемы. Делать это нужно столько раз, сколько необходимо для определения начальной (или корневой) проблемы, при этом в среднем достаточно задать пять таких почему. Это делается для того, чтобы получить дополнительную информацию, способную помочь при решении проблемы. Ответы конкретно указывают, в каком направлении следует двигаться.

Записав исходную формулировку проблемы, спросите себя, почему Вы хотите ее решить, получив ответ, используйте его для формулирования нового вопроса «почему?». И так продолжать этот процесс, пока постановка задачи не станет чересчур абстрактной и отдаленной от исходной.

Необходимо учитывать, что в зависимости от выбранных вопросов и ответов меняется последовательность получаемых формулировок задач. И упустив некоторые вопросы и ответы, можно лишиться целого ряда решений. Поэтому можно (но не обязательно) на каждый вопрос давать несколько ответов, и на каждый ответ задавать несколько вопросов.

Практическое применение

• Почему станок загрязняется?
  «Потому что пропускает фильтр»
• Почему фильтр пропускает?
  „Потому что сетка фильтра грязная“
• Почему сетка фильтра грязная?
  „Потому что не была вовремя заменена»
• Почему она не была заменена вовремя?
  „Потому что нет плана обслуживания»
• Почему нет плана обслуживания?
  „Потому что до внедрения TPM никто об этом не заботился»
• Действие: ввести план обслуживания с фиксированной периодичностью

Как реализовать идеи бережливого производства во вспомогательных подразделениях, например в инструментальном производстве?

Обычно Лин-проекты касаются в первую очередь основного производства – и это понятно, там создается ценность, которую мы предлагаем нашему потребителю. Но что же делать вспомогательным производствам и службам? Ждать когда закончится внедрение бережливого производства в основных цехах? Но согласно философии TPS это не произойдет никогда! Нужно самим браться за работу и не боятся ошибок. И сделать это должен лидер подразделения — иначе ничего не получится.

Давайте рассмотрим, что нужно сделать для начала внедрения принципов бережливого производства в инструментальном цехе. Итак:

1. Создать группу непрерывного совершенствования (которая будет нашей постоянной помощницей).
В эту группу необходимо привлечь активных сотрудников и желательно не только инженерных работников, но и рабочих. Ее задачами будут не только работы над конкретным проектом, но и вовлечение персонала подразделения в ЛИН-работу, пояснения им преимуществ такой системы, сбор КАЙДЗЕН-предложений от работников цеха и многое другое.

2. Проанализировать всех наших поставщиков и подумать, можно ли сократить их количество.
Это нам позволит сосредоточить все внимание на оставшихся поставщиках и более активно проводить с ними работу по качеству поставок, периодичности и стоимости, а в будущем возможное продвижение идей бережливого производства и на них.

3. Проанализировать номенклатуру и выделить ту ее часть, которую целесообразнее закупать на стороне.
Должна остаться только та часть инструментария, которая является специализированной и сложна к размещению на смежных предприятиях, от всего остального нужно последовательно избавляться, начиная со стандартного инструмента, который является лидером по затратам.

4. Организовать продуктовые команды на оставшуюся номенклатуру.
Оставшеюся номенклатуру лучше всего разбить по признакам (например: осевой инструмент, прессформы, приспособления, штампы и т.п.), произвести их условную группировку и на каждую группу назначить продуктовую команду. Ее задачами будет анализировать инструмент с точки зрения его качества, себестоимости, проблем эксплуатации и т.д.

5. Установить целевые затраты.
Нужно понимать, что при правильном подходе к работе по применению инструментов lean production, будут достигнуты довольно неплохие результаты, поэтому нужно и цели для себя ставить с учетом этого. Можно например установить
следующие цели:
• НЗП — в 5 раз!
• Операторов — на 20%!
• Используемой площади — на 30%!
• Используемого оборудования — на 10%!
• Время протекания процесса — в 10 раз!
• Протяженность технологических потоков — в 10 раз!

Результатом будет и снижение себестоимости и улучшение качества, и снижение затрат на дефекты, и улучшение культуры производства.

6. Приступить к поиску муды.
После того как мы прошли обучение основам бережливого производства нужно постараться посмотреть на наш цех по-новому, так сказать «не замыленным взглядом». Постараться выявить все виды потерь которые имеют у нас место. Это будет почва для дальнейшей работы по наработки мероприятий для борьбы с ними.

7. Построить схемы потоков.
Нужно построить так называемую диаграмму спагетти. Т.е. нужно проследить по каждой группе инструментов его «путешествие» по цеху в процессе изготовления.

8. Сделать анализ этих потоков.
Нужно понять какие мы несем затраты при таком подходе к изготовлению данного инструмента, какие лишние перемещения происходят по данной технологии, что нас заставляет работать именно так.

9. Поставить задачи по реорганизации потока с целью ликвидации муда.
Наконец мы поняли, в чем заключаются наши основные потери, теперь можно приступать к изменению нашего потока, а это будет и перестановка оборудования и изготовление специальной тары, и изменение информационных потоков, и работа над снижением незавершенного производства и т.д.

10. Выделить из всей номенклатуры 5-10 наиболее затратных позиций по инструменту.
Хвататься сразу за весь перечень инструментария не стоит, посмотрите какой инструмент наиболее затратный и сосредоточьте все внимание на него. Примените ЛИН-инструмент «одна за одной», это вам позволит в корне решить проблему не возвращаясь к ней в будущем.

11. Применить принцип «вытягивания» на этих позициях.
Потоки проанализированы и выстроены, пора подумать и о КАНБАНЕ. Постарайтесь организовать поток таким образом, чтобы каждая операция вытягивала с предыдущей необходимый полуфабрикат (заготовку). Данный ЛИН-инструмент позволит еще раз пересмотреть необходимый НЗП в цехе.

12. Приступить к внедрению системы «5С».
Избавьтесь от всего лишнего и ненужного в цехе, наведите порядок, определите каждой нужной вещи свое место, распространите этот подход и на офисы цеха.

13. Создать производственные ячейки на выбранные позиции инструмента.
Воплотите все ваши проекты по созданию потоков ценностей в реальность. Сделайте перемонтаж оборудования, применив инструменты по построению так называемых ячеек. Теперь вся технология изготовления инструментария становится «прозрачной».

14. Весь спектр инструмента сгруппировать в продуктовые категории.
Сделайте перегруппировку номенклатуры по признаку продукта

15. Организовать взамен участков – продуктовые центры.
Подготовьте предложения по изменению структуры управления цехом.
Вот такая последовательность действий поможет встать на путь ЛИН инструментальным цехам.

И еще нужно обязательно привлечь к этой работе профессионала с практическим опытом, просто прочитав книги мы можем погубить идею БП в своей компании еще в зародыше.

А знаете ли Вы, что Toyota обнаружила, что достигла пределов повышения эффективности: каждое новое улучшение достигается ею все с большим трудом. В 1998 г. японская компания собирала автомобиль на своих американских предприятиях в среднем за 21,6 часа.
По этому показателю она опережала тогда General Motors более чем на 10 часов.
Но в 2005 году скорость сборки у Toyota сократилась несущественно — всего лишь до 21,3 часа, в то время как
General Motors удалось фактически полностью сократить разрыв.

А знаете ли Вы, что в настоящее время бережливое производство или просто lean является одной из самых востребованных тем среди российского производственного менеджмента. С одной стороны, этому содействуют популярные книги Джеффри Лайкера, Масааки Имаи, Джеймса Вумека и Дэниела Джонса, а также многих других авторов, среди которых нельзя не отметить и труд самого Тайити Оно, признанного основателя данного направления.

С другой стороны, у всех на виду Toyota Motor Corporation, которая, не смотря на кризис и прогремевший некоторое время назад скандал с самопроизвольной акселерацией, не изменяет своим принципам и продолжает сохранять лидирующие позиции на рынке. И есть ещё множество других компаний, которые всеми своими достижениями и положением так же демонстрируют выдающуюся эффективность lean подхода.

А знаете ли Вы, почему не получились кружки качества в Европе и США в 70-е годы. Там не поняли, что кружки качества – это переворачиваемые пирамиды власти. В бережливом производстве кроме делегирования полномочий, кружки качества получили возможность давать задания менеджерам. Ни одно из предложений кружков качества не должно было немотивированно отклоняться. В этом и была главная сила кружков качества.

А знаете ли Вы, что репрессивный менеджмент опирается на два вопроса: «Кто виноват?» и «Что делать?». Такой менеджмент предполагает, что у каждой проблемы есть фамилия, имя, отчество, и достаточно найти их носителя, наказать его – и проблемы больше не повторятся. Все просто, как в опытах русского академика Павлова с собаками.

Гуманистический менеджмент, который необходимо создать для успешного бережливого производства, ставит два других вопроса: «Что виновато?» и «Как будем делать?». То есть надо искать причины проблем и лидеров, способных разрешить эти проблемы.

А знаете ли Вы, что работы по нормированию операций на «Тойоте» несколько отличаются от обычных способов. Они определяют главным образом последовательность и режим различных операций, выполняемых многостаночником-универсалом.
Производственные нормы указаны на двух картах — карте последовательности технологических операций, которая выглядит как обычная технологическая карта операций, выполняемых одновременно рабочими и машинами, и технологической карте, которая вывешивается на всеобщее обозрение. В ней указывается продолжительность цикла производства детали — штучное время, последовательность операций и нормативный производственный задел.

Штучное время представляет собой единую для всех линий норму времени в минутах и секундах, в течение которой на линии должно быть изготовлено одно изделие (или деталь). Это время рассчитывается по следующим двум формулам. Первоначально рассчитывается месячная выработка, которая определяется величиной спроса.

В предшествующем месяце каждому производственному подразделению были сообщены дневное задание по выпуску продукции и штучное время. Такая информация поступает из планового бюро один раз в месяц на каждый последующий месяц. Рабочие должны быть расставлены так, чтобы на каждой производственной стадии было занято минимальное число рабочих.

«Канбан» не является единственной информацией для каждой стадии производственного процесса. Это вид текущей производственной информации, с помощью которой регулируется объем производства текущего месяца, в то время как дневная выработка и штучное время даются заранее для составления общего производственного графика для всего завода.

На технологической карте показана последовательность операций, которые должны выполняться многостаночником на его производственном участке. Она определяет порядок, согласно которому рабочий подбирает заготовку, устанавливает на станок и обрабатывает. Этот порядок операций — единый для различных типов станков, которые обслуживает рабочий. Синхронизация операций на линии может быть достигнута тогда, когда каждый рабочий будет внедрять все операции в соответствии со штучным временем.

Обычное количество незавершенного производства является минимальным, так как состоит только из изделий, которые находятся в каждый данный момент на станках. Без этого количества заготовок не может выполняться заранее определенная последовательность операций на своей линии. Теоретически можно предположить, что если бы вся линия работала как конвейер, то не было бы необходимости иметь на линии какие-либо запасы между производственными стадиями.

А знаете ли Вы, что у лучших японских компаний нет никаких секретов или тайных рецептов успеха. Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успешным; это могут сделать только люди. Самая важная задача японского менеджера состоит в том, чтобы установить нормальные отношения с работниками, создать отношение к корпорации как к родной семье, сформировать понимание того, что у рабочих и менеджеров одна судьба.

Компании, которые достигли в стране наибольшего успеха,— это те компании, которые сумели создать веру в единую судьбу у всех работников и акционеров. Американцы называют это отношениями между трудом и администрацией. А посему для создания по настоящему сильного бережливого производства нужно искренне делать ставку на людей, порой это требует большой смелости и может оказаться рискованным делом. Но, в конце концов, — как бы вы ни были хороши или удачливы и как бы вы ни были умны или ловки, ваше дело и его судьба находятся в руках тех людей, которых вы нанимаете.

А знаете ли Вы, что существует фальшивая и правдивая эффективность?
Вот что говорит о них «бережливое производство»:
Фальшивая эффективность – это повышение производительности за счет увеличения производительности оборудования, при этом не обращается внимание на другие проблемы производства. Но это только увеличивает стоимость производства;
Правдивая эффективность – это повышение производительности с одновременным снижением затрат. Ориентируясь поставленным на определенный период времени целям, необходимо спланировать свою деятельность таким образом, что бы можно было наглядно отслеживать результаты и управлять эффективностью проводимых изменений. Разобраться во всем объеме поставленных задач поможет разработка стратегии.