В конце позапрошлого века основоположник научной организации труда и менеджмента Фредерик Тейлор отметил, что на одних и тех же работах, рабочие могут увеличить свою выработку в четыре раза, но для этого их нужно отучить от прежних приемов работы и научить новым. Обучение дело непростое, но еще сложнее разрушить старый образец мышления. Часто, чтобы сделать это, нужно произвести отход назад, который многих пугает. Но чтобы перепрыгнуть канаву, надо отойти назад, чтобы было место для разбега. Что сделать лучше, если мы неправильно сложили парашют: — начать его перекладывать и тем задержать свой гордый полет, — или взять как есть, да и прыгнуть: может, и ничего?..

Мы можем произвести революционное преобразование, а затем сесть и наслаждаться своими достижениями, зарываясь, таким образом, все глубже в застой, который, несомненно, приведет к упадку, а что затем – снова искать предмет для очередной революции? Но сегодняшняя ситуация требует другого, она требует постоянных улучшений.

Постоянство, непрерывность улучшений – залог успешного развития предприятия. Это и есть культура усовершенствований- «Кайзен».

В условиях жесткой конкуренции и быстроменяющейся конъюнктуры рынка для сохранения и роста конкурентоспособности компании производственный процесс должен постоянно совершенствоваться. Основная идея непрерывных улучшений (метод Кайзен – небольшие непрерывные усовершенствования, Кайрио – крупные улучшения) состоит в том, что никогда нельзя останавливаться на достигнутых результатах, процесс изменений должен быть постоянной каждодневной работой. Всегда нужно стремиться сегодня быть немного лучше, чем вчера – в этом сама суть эффективности производственной системы. Не нужно стремиться только к крупным улучшениям, гораздо важней их непрерывность, т.к. только ежедневными усовершенствованиями можно, в конечном счете, достигнуть высокой эффективности производства. Важная особенность Кайзена – все усовершенствования должны внедряться с минимальными инвестициями или без них.

Неприемлемая схема:

Кайрио

Нужно работать по схеме:

Кайзен

Исследование и решение проблем, оценка эффективности решений должны происходить непосредственно на рабочих местах. Подобно доктору, ставящему диагноз на больном, любой руководитель или специалист должен принимать решения только на производственной площадке. Совещания в кабинетах неэффективны, т.к. слабо направлены на улучшения производственного процесса, и необъективны в поиске причин возникновения проблем, поэтому все совещания необходимо проводить непосредственно на рабочем месте, где выполняется работа. Не должно быть никакой оторванности служб (технологов, конструкторов и т.д.) от производственной площадки – только так можно реально решать проблемы и развивать производственный процесс.

Непрерывно совершенствующиеся компании достигают более высокой степени операционного совершенствования по сравнению с конкурентами по всем важным операционным параметрам (качество, стоимость, сервис, удовлетворение заказчика) и поддерживают такую степень в течение длительных периодов времени (не менее 7 – 10 лет).

Они основываются на этом для генерирования более высокого уровня обслуживания для своих заказчиков и, следовательно, более высокого темпа роста достижения лучших операционных результатов и получения более высокой прибыли по сравнению со своими конкурентами.

Почему нам нужно непрерывное совершенствование (Кайзен) и как выглядит успех?
Почему многим компаниям не удается достичь Кайзен, или они продвигаются слишком медленно?
Что общего между компаниями, которые непрерывно совершенствуются?
Как попасть туда?

Все эти вопросы возникают перед компаниями, встающими на путь преобразований.
Разные внутренние и внешние силы обязывают компании совершенствоваться, однако, разные компании двигаются в различных направлениях.

Многие компании считают, что «один рывок» к непрерывному совершенствованию достаточен или ошибочно считают,что их программа изменений приведет к непрерывному совершенствованию.
Успех возможен: некоторые большие негибкие компании сумели сделать это, и их награда выглядит весьма внушительно в нескольких направлениях.

Некоторым компаниям не хватает баланса между сосредоточением усилий на результаты и способностью осуществить действия по совершенствованию.

Некоторые слишком сосредотачиваются на одном направлении операций за счет других направлений.
Некоторые неправильно понимают основы.

Наконец совершают ошибки при выстраивании в очередь своих усилий и при этом теряют темп.
В то время как каждая компания имеет свои характеристики, успешные компаний, которые непрерывно совершенствуются, обладают тремя общими элементами:

  • Ясное операционное стратегическое видение Кайзен того, как и где непрерывное совершенствование делает наибольший вклад в результаты.
  • Прочный цикл развертывания политики Кайзен, и, наконец, перемена руководителей на основании инфраструктуры непрерывного совершенствования и интенсивного использования Кайзен и рациональной технологии.
  • Каждый элемент в отдельности недостаточен для обеспечения успешного непрерывного совершенствования.

Компании должны сочетать элементы в понятной системе и поддерживать развитие в течение времени.
Мы не можем рассчитывать на решение наших наиболее трудных проблем, с тем же образом мышления, с каким они были созданы. А поэтому нужно меняться и начинать нужно с себя.